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editoriale

Il lavoro per squadra funzionale e l’interscambiabilità dei ruoli

di Felice Marra

L’allungamento delle aspettative di vita dei cittadini ha portato di conseguenza all’emergere di una serie di bisogni integrati sia di natura propriamente sanitaria che di natura più a carattere sociale. Per il vero, l’affermarsi sempre di più di un’appropriatezza delle cure attraverso una risposta completa e generale al bisogno del cittadino, ha richiesto, via via, la necessità di risposte multiprofessionali, in base a specifici piani di interventi integrati basati proprio sull’apporto non solo del singolo professionista ma di una squadra funzionale.

In generale, mi sono convinto attraverso l’esperienza concreta, che in qualsiasi settore di lavoro, o compito, quando sussiste una squadra funzionale che lavora in armonia è come si generasse una forza superiore capace di produrre dei risultati grandiosi e mai raggiungibili da un solo individuo pur di eccellenza.

Il lavoro per squadra funzionale può esprimere al meglio tutte le potenzialità di crescita e di miglioramento professionale degli individui che ne fanno parte, se vengono poste le condizioni dirette a:

  1. Condividere e valorizzare al massimo le informazioni. In tal caso risulta determinante una cultura organizzativa che favorisca le relazioni interpersonali, gli strumenti e i metodi di scambio delle informazioni. Affrontare insieme i problemi, in una logica di processo favorisce in modo naturale la rete dei canali informativi, giacché ogni fase del processo assistenziale deve essere informata sulle sue evoluzioni fino alla fase finale di output dell’intervento;
  2. Scambiare esperienze, con accrescimento delle competenze individuali. In tal caso risulta fondamentale l’aggiornamento e la formazione continua “sul campo” attraverso l’instaurarsi di prassi e metodi comportamentali diretti a condividere le esperienze, le criticità e anche gli errori di ogni individuo appartenente al gruppo, in un'ottica diretta al miglioramento continuo della qualità professionale. Il confronto, la riflessione e le rielaborazioni terapeutiche, aprono una sinergia tra i membri della squadra funzionale per condividere pensieri e vissuti, ricevere feed-back di miglioramento e suggerimenti da parte dei colleghi.
  3. Assumere decisioni il più possibile condivise e supportate da tutta la squadra funzionale. In tal modo si favorisce e si consolida la sicurezza e la determinazione nell’azione di ognuno; si condividono i successi e i risultati positivi raggiunti, si instaura una forma decisionale di tipo collegiale sulle questioni più rilevanti che comportano decisioni più appropriate, perché ragionate da più individui. Di notevole importanza, in tal senso, risulta essere la fase di elaborazione dei protocolli e guide operative, che spesso si riferiscono a un processo funzionale-assistenziale a carattere integrato.


Nella formazione di una squadra funzionale si deve tenere conto, in primis, dell’obiettivo che si vuole ottenere in relazione alla natura e caratteristiche dei programmi da realizzare. Alcuni gruppi sono permanenti, correlati ad attività ordinarie. Altri gruppi possono essere creati a carattere temporaneo, perché riferiti a uno specifico progetto, il cui compito si esaurisce con il raggiungimento degli obiettivi previsti.

Un altro elemento importante del lavoro per squadra funzionale è la definizione dei ruoli e delle competenze dei vari operatori che ne fanno parte. Tale attività richiede una precisa definizione degli ambiti di intervento, attraverso anche una serie di regole che in una logica di processo preveda i necessari e fondamentali punti di integrazione funzionale.

Proprio la sinergia degli interventi e la multiprofessionalità fa assumere al lavoro per squadra funzionale una caratteristica importante e peculiare, ciò che lo rende unico ed efficace per una risposta completa ai bisogni socio-assistenziali.

Inoltre alla precisa definizione dei ruoli e delle competenze specifiche deve accostarsi, in una logica correlata, la capacità dei membri della squadra funzionale di agire con metodi di flessibilità e interscambiablità dei ruoli. Difatti il gruppo fornisce una occasione unica per scambiare esperienze, formazione continua, crescita professionale congiunta, tecniche operative. Ciò favorisce un ambiente altamente proficuo per ampliare ed accrescere gli ambiti di competenza specifica di ogni membro, al fine di realizzare le condizioni di interscambiabilità operativa.

L’interscambiabilità operativa, a sua volta, è importante per consentire alla squadra funzionale un adattamento costante alle molteplici variabili che possono emergere durante l’attività lavorativa e dare così una risposta immediata e concreta al soddisfacimento dei relativi bisogni. Tali variabili possono essere le seguenti:

Punte di attività in una funzione di processo assistenziale, che richiede un supporto maggiore del gruppo funzionale;

  1. Supporto operativo a un processo funzionale assistenziale in sofferenza per assenze improvvise dei componenti titolari;
  2. Necessità di formazione permanente sul campo per accrescere le professionalità di alcune unità operative;
  3. Riorganizzazioni e ristrutturazioni di funzioni e servizi che richiedono un adattamento della squadra funzionale;


team-workIn conclusione mi preme evidenziare l’ingrediente più importante che deve essere presente affinché una squadra funzionale sia realmente valida e cioè lo spirito di armonia dei suoi componenti. Tale spirito di armonia va monitorato, periodicamente, perché non può dirsi acquisito per sempre. L’armonia va consolidata, difesa e sviluppata, affinché la squadra diventi forte e affidabile. Allo stesso modo, qualora esistano situazioni critiche e tensioni relazionali tra i componenti, gli stessi devono essere risolti nel tempo più breve possibile, perché lo spirito di armonia è la colonna portante degli altri due elementi che sono la quantità e qualità del lavoro.

Penso che quest’ultimo elemento meriti la giusta riflessione sul mio articolo. Molti di voi conoscono sicuramente la natura e le caratteristiche di una squadra funzionale, ma, nel contempo, molti di voi conoscono tantissime squadre che sono funzionali solo sulla carta, diremo meglio che non funzionano affatto, perché persistono tensioni e squilibri e, cosa più grave, tensioni trascurate (o create) da un management disattento alla necessità di preservare lo spirito di armonia. Questo è l’aspetto saliente di come possono influire gli stati relazionali tra i componenti di una unità operativa. Il presupposto è che dietro una squadra, dietro una unità operativa, ci sono sempre delle persone, con i loro stati emotivi e psicologici, con le loro caratteristiche e personalità. Un management consapevole e preparato deve saper cogliere queste caratteristiche umane, facendo vivere la propria squadra nei tre elementi fondamentali: la qualità, la quantità e lo spirito di armonia.

Editorialista

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