Nel dibattito sulla qualità dell’assistenza si parla da anni di missed nursing care, cioè di cure infermieristiche necessarie che vengono omesse, ritardate o lasciate incomplete. Il concetto è stato definito in letteratura come ogni aspetto dell’assistenza richiesta che venga omesso, parzialmente svolto o posticipato [2,3]. Meno esplorato è ciò che accade a livello manageriale: quali funzioni del coordinamento infermieristico rischiano di essere sacrificate quando il lavoro quotidiano è dominato da urgenze, carenza di personale, attività burocratiche e richieste operative continue? Uno studio qualitativo italiano pubblicato nel 2026 sul Journal of Nursing Management affronta questo tema introducendo il concetto di Missed Nursing Management, riferito alle funzioni e attività manageriali attese che le figure di coordinamento infermieristico non riescono a svolgere pienamente o sono costrette a rinviare nella pratica quotidiana [1]. Il tema è rilevante perché il coordinamento infermieristico non riguarda soltanto la copertura dei turni o la gestione dei problemi contingenti. La letteratura attribuisce alle figure manageriali infermieristiche funzioni di pianificazione, organizzazione, supervisione, gestione delle risorse, sviluppo professionale, promozione del lavoro di équipe e costruzione di ambienti favorevoli alla qualità e alla sicurezza delle cure [7,8,11]. Quando queste dimensioni vengono compresse, l’organizzazione può continuare a funzionare nel breve periodo, ma rischia di perdere direzione, coesione e capacità di sviluppo [1].

Missed Nursing Management

Il concetto di Missed Nursing Management nasce dal trasferimento al management infermieristico di una categoria già consolidata nella letteratura sulle cure mancate. Le missed nursing care sono state ampiamente studiate come indicatore di qualità e sicurezza, con attenzione alle attività assistenziali non svolte, rinviate o lasciate incomplete, ai fattori che le favoriscono e alle possibili ricadute per pazienti, équipe e organizzazioni sanitarie [2-4,10].

Nel caso del management infermieristico, lo studio di Chiappinotto e colleghi propone di osservare un livello diverso: non la singola prestazione assistenziale non eseguita, ma le funzioni manageriali attese che coordinatrici e coordinatori possono non riuscire a garantire nella pratica quotidiana [1].

È importante precisarlo: il Missed Nursing Management non è ancora un indicatore validato e non dispone, al momento, di una scala di misurazione consolidata. Nello studio viene esplorato qualitativamente come fenomeno emergente, attraverso le percezioni di diverse figure infermieristiche coinvolte nel coordinamento, nella dirigenza, nella formazione, nella rappresentanza professionale e nell’assistenza clinica [1].

Lo studio italiano

Lo studio di Chiappinotto, Taskiran Eskici, Miorin e Palese è uno studio qualitativo descrittivo, condotto nel 2023 attraverso interviste individuali faccia a faccia, secondo i criteri COREQ per la ricerca qualitativa [1].

Il campione è stato selezionato intenzionalmente per includere prospettive diverse sul fenomeno. Hanno partecipato 22 professioniste e professionisti infermieristici italiani: 5 nurse manager, 5 dirigenti infermieristici, 5 nurse educator, 4 rappresentanti di associazioni di nurse manager e 3 componenti del personale infermieristico clinico [1].

Le persone partecipanti avevano un’età compresa tra 24 e 66 anni; 13 su 22 erano donne. L’esperienza infermieristica variava da 2 a 42 anni, mentre quella manageriale da 1 a 29 anni. Nei ruoli manageriali, la soddisfazione dichiarata rispetto al ruolo andava da 5 a 10, con media e mediana pari a 8 su 10 [1].

Coordinamento infermieristico

Dall’analisi emergono quattro principali funzioni manageriali mancate, articolate in 13 attività. Non si tratta solo di singoli compiti non eseguiti, ma di aree del ruolo manageriale che possono essere rinviate o svolte in modo incompleto [1].

Pianificazione e monitoraggio dell’unità

La prima funzione riguarda la pianificazione sistemica e il monitoraggio. Le interviste descrivono la difficoltà delle figure di coordinamento nel definire obiettivi, priorità, direzione dell’unità e indicatori utili a leggere i risultati [1].

In pratica, il coordinamento rischia di concentrarsi soprattutto sulla gestione quotidiana: copertura dei turni, risposta alle richieste immediate, risoluzione dei problemi urgenti. Queste attività restano essenziali, ma possono assorbire lo spazio necessario per pianificare, valutare dati, monitorare l’andamento dell’unità e orientare il gruppo verso obiettivi condivisi [1].

La letteratura sul ruolo manageriale infermieristico sottolinea invece che le figure di coordinamento sono chiamate a governare risorse, processi, performance e sviluppo delle competenze, non solo a rispondere alle urgenze operative [7,11]. Il rischio, secondo quanto emerge dalle interviste, è una gestione prevalentemente reattiva, più centrata sulla sopravvivenza organizzativa quotidiana che sul governo dei processi [1].

Presenza clinica del coordinamento

La seconda funzione riguarda la presenza effettiva nel contesto clinico. Lo studio non intende solo la presenza fisica in reparto o nel servizio, ma anche una presenza relazionale, professionale e di prossimità [1].

Le persone partecipanti riferiscono che le figure di coordinamento possono avere poco tempo per essere visibili accanto all’équipe, osservare i processi assistenziali, intercettare i bisogni del gruppo, ascoltare le difficoltà delle singole professioniste e dei singoli professionisti e mantenere un contatto con pazienti e persone assistite [1].

Questa dimensione è rilevante perché la leadership infermieristica è associata, nella letteratura, a esiti riguardanti ambiente di lavoro, personale infermieristico e qualità organizzativa [8]. Tuttavia, nel caso specifico dello studio italiano, il dato deve essere letto con prudenza: le interviste descrivono una percezione di distanza e di minore prossimità, ma non misurano direttamente indicatori clinici o organizzativi [1].

Comunicazione e allineamento dell’équipe

La terza funzione riguarda la coordinazione continua e l’allineamento agli obiettivi attesi. In questa area rientrano la gestione dei flussi informativi, la condivisione delle decisioni, la comunicazione con il gruppo, la supervisione delle attività delegate e il confronto con altri livelli manageriali [1].

Secondo le percezioni raccolte, le figure di coordinamento ricevono molte informazioni, spesso frammentate e provenienti da canali diversi. Questo può rendere più complesso selezionare le priorità, trasferire le indicazioni all’équipe e garantire una comunicazione tempestiva e comprensibile [1].

Un aspetto delicato riguarda la delega: alcune attività possono essere affidate ad altre figure professionali, ma senza supervisione e follow-up la delega rischia di diventare uno spostamento di carico. Lo studio segnala anche una possibile debolezza del coordinamento orizzontale tra nurse manager, con minori occasioni di confronto e condivisione tra pari [1].

Questo passaggio dialoga con la letteratura sulle missed nursing care, nella quale fattori organizzativi, comunicativi, di staffing e di coordinamento sono frequentemente richiamati tra gli elementi associati alle cure mancate o incompiute [9,10].

Formazione e sviluppo professionale

La quarta funzione riguarda la promozione dello sviluppo dell’unità, dello staff e della professione. Rientrano in questa dimensione il tempo dedicato a studentesse e studenti, l’accompagnamento delle nuove risorse, la progettazione di strategie formative, il mentoring, il coaching e la riflessione sullo sviluppo professionale delle stesse figure manageriali [1].

Secondo lo studio, queste attività rischiano di essere posticipate perché meno urgenti rispetto alla gestione delle necessità quotidiane. Tuttavia, non sono attività accessorie: le competenze manageriali infermieristiche comprendono anche sviluppo professionale, leadership, gestione dei gruppi, qualità, sicurezza e capacità di sostenere il cambiamento organizzativo [7].

La distinzione tra attività operative-transazionali e funzioni trasformazionali della leadership, richiamata anche nello studio, aiuta a leggere il problema: la gestione quotidiana dell’unità è necessaria, ma non può assorbire stabilmente lo spazio dedicato a fiducia, empowerment, innovazione, pensiero critico e crescita professionale [11].

Rinvio del management infermieristico

Il gruppo di ricerca individua diversi antecedenti, cioè fattori che possono favorire il Missed Nursing Management. Questi fattori non riguardano solo la singola figura di coordinamento, ma attraversano più livelli del sistema [1].

La carenza di personale e il recupero post-pandemico vengono descritti come elementi di pressione sistemica. In questi contesti, il coordinamento può essere assorbito dalla necessità di garantire la copertura assistenziale quotidiana, lasciando meno spazio alle funzioni strategiche [1].

Anche il carico burocratico è un elemento ricorrente. Documentazione, aggiornamenti, richieste amministrative e adempimenti possono occupare tempo che altrimenti potrebbe essere dedicato alla presenza clinica, alla supervisione, alla comunicazione con l’équipe o allo sviluppo professionale [1].

Un altro punto importante è l’ambiguità del ruolo. Se non è chiaro cosa ci si aspetta da coordinatrici e coordinatori, il rischio è che il ruolo venga spinto verso attività non sempre coerenti con le funzioni manageriali principali, oppure che resti intrappolato in una posizione intermedia tra richieste cliniche, amministrative e organizzative [1].

Questa lettura multilivello è coerente con la letteratura sulle cure infermieristiche incompiute, che riconduce le missed nursing care a fattori non solo individuali, ma anche organizzativi, strutturali e di sistema [10].

Conseguenze per coordinamento ed équipe

Le conseguenze descritte nello studio sono collocate soprattutto a livello del microsistema: figure di coordinamento, équipe infermieristica, unità operativa, pazienti e famiglie [1].

Per le figure di coordinamento, le persone partecipanti riportano possibili conseguenze emotive e professionali: senso di solitudine, stress, frustrazione, perdita di energia e insoddisfazione. Sul piano della leadership vengono descritte anche perdita di credibilità, riduzione dell’autorevolezza e minore capacità di innovare [1].

Per l’équipe infermieristica, le funzioni manageriali mancate possono associarsi, secondo le percezioni raccolte, a stress, tensioni, conflitti, demotivazione, confusione informativa e ridotte opportunità di sviluppo professionale [1].

A livello di unità, le persone intervistate richiamano il rischio di minore innovazione, ridotto sviluppo organizzativo e aumento del turnover [1]. Anche in questo caso, però, è necessario mantenere prudenza: lo studio non misura direttamente turnover, assenteismo o indicatori di performance, ma riporta percezioni su possibili conseguenze organizzative.

Qualità delle cure

Il passaggio più delicato riguarda le possibili ricadute su pazienti, famiglie e persone assistite. Lo studio riporta che le persone partecipanti percepiscono un possibile impatto sulla qualità dell’assistenza e sulla centralità della persona [1].

Tuttavia, non vengono misurati outcome clinici, eventi avversi, indicatori di sicurezza, soddisfazione delle persone assistite o esiti assistenziali. Per questo non è corretto affermare che il Missed Nursing Management “causi” direttamente un peggioramento della qualità delle cure.

La formulazione più corretta è che, secondo le percezioni raccolte, le funzioni manageriali mancate possono avere ricadute indirette sull’ambiente di lavoro, sulla comunicazione, sulla crescita professionale e, potenzialmente, sulla qualità dell’assistenza [1].

Questa ipotesi è coerente con il quadro più ampio delle missed nursing care, in cui staffing, carichi di lavoro, priorità assistenziali e cure omesse sono stati associati a qualità percepita dell’assistenza, sicurezza e outcome riferiti da personale infermieristico e pazienti [4,9]. Nel caso del management infermieristico, però, servono ulteriori studi per confermare e misurare queste relazioni.

Leadership infermieristica e organizzazioni sanitarie

Uno degli aspetti più interessanti dello studio è la lettura proposta nelle implicazioni per il management. Il problema non viene presentato solo come carenza individuale della figura di coordinamento, ma come possibile mancanza di condizioni organizzative per esercitare pienamente la leadership [1].

In altre parole, una coordinatrice o un coordinatore può possedere competenze di leadership, ma non avere tempo, autonomia, supporto, riconoscimento o spazi decisionali sufficienti per metterle realmente in pratica [1].

Questa prospettiva sposta il focus dalla responsabilità individuale alla responsabilità organizzativa. La letteratura sulla leadership infermieristica mostra che gli stili di leadership sono associati a molteplici esiti riguardanti personale, ambiente di lavoro e organizzazione [8]. Non basta quindi chiedere al coordinamento infermieristico maggiore presenza, innovazione e vicinanza all’équipe: occorre creare condizioni concrete perché queste funzioni possano essere esercitate [1].

Lo studio suggerisce alcune aree di intervento, da leggere come implicazioni organizzative e non come raccomandazioni prescrittive già testate in termini di efficacia [1].

Tra le priorità emergono la necessità di proteggere il tempo manageriale, ridurre il carico burocratico non necessario, chiarire il ruolo delle figure di coordinamento, rafforzare l’autonomia decisionale, investire in formazione mirata e creare occasioni strutturate di confronto tra pari [1].

Queste azioni potrebbero aiutare coordinatrici e coordinatori a dedicare più tempo alle funzioni centrali del ruolo: pianificazione, supervisione, presenza nei contesti clinici, comunicazione, sviluppo professionale e sostegno al gruppo [1,7,11].

Limiti dello studio

Lo studio presenta limiti importanti. Coinvolge solo professioniste e professionisti infermieristici e restituisce quindi una prospettiva interna alla professione. Il campione, pur costruito per includere ruoli diversi, è limitato a 22 partecipanti e riferito a un contesto del Nord-Est Italia [1].

La varietà dei contesti di provenienza arricchisce i dati, ma può ridurre la possibilità di produrre indicazioni operative specifiche per singole unità. Inoltre, le esperienze sono state raccolte liberamente, senza una griglia predefinita di tutte le funzioni attese dal management infermieristico. Questa scelta favorisce l’esplorazione del fenomeno, ma non consente di stabilire con quale frequenza le diverse funzioni vengano effettivamente rinviate [1].

Servono quindi ulteriori studi, anche quantitativi e multicentrici, per definire meglio il concetto di Missed Nursing Management, sviluppare strumenti di misurazione e valutarne l’associazione con clima organizzativo, turnover, qualità assistenziale ed esiti riferiti da pazienti, famiglie e professioniste e professionisti sanitari [1].

Il messaggio dello studio è chiaro: il coordinamento infermieristico non può essere ridotto alla gestione dell’urgenza. Turni, assenze e problemi contingenti sono parte essenziale del lavoro, ma non possono assorbire stabilmente tutte le energie manageriali [1].

Quando il coordinamento non riesce a pianificare, monitorare, essere presente, comunicare, supervisionare e promuovere sviluppo professionale, non è solo una funzione individuale a restare incompiuta. È l’intera organizzazione che rischia di perdere una leva cruciale di qualità, coesione e innovazione [1,7,8].

Il Missed Nursing Management aiuta quindi a leggere un nodo spesso invisibile: per chiedere leadership alle figure di coordinamento infermieristico, le organizzazioni devono prima creare le condizioni perché quella leadership possa essere esercitata [1].