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SSN sostenibile con la Tailored Healthcare Organization

di Redazione

Se le organizzazioni sanitarie dovessero essere ridisegnate su misura dei bisogni di salute dei propri pazienti dovrebbero ricevere una proficua ristrutturazione: pensare non solo a trattamenti medici/chirurgici sempre più personalizzati, ma anche a strutture sanitarie tarate e calibrate in base a ciò di cui necessitano e non a ciò di cui inutilmente sovrabbondano, potrebbe essere la vera sfida futura per la sostenibilità e la sopravvivenza del Servizio Sanitario Nazionale. Se nessuno desidera un peggioramento del livello di benessere sanitario raggiunto, dovremmo iniziare a pensare seriamente a come ogni singolo euro investito in Sanità dovrebbe servire a curare nella maniera più efficace ed efficiente possibile il paziente: questo, in breve, l’obiettivo principale di una “Tailored Healthcare Organization”.

Sostenibilità e sopravvivenza SSN con la Tailored Healthcare Organization

L’attività di tailoring nella strutturazione di un’organizzazione sanitaria consiste nel plasmare una prestazione, attività o servizio sanitario dal costo X in virtù di una remunerazione X.

Negli ultimi anni nel mondo sanitario si usa sempre più spesso la parola “tailored”, per descrivere e caratterizzare una certa tipologia e particolarità di trattamenti.

Un esempio di “tailored surgery” potrebbero essere gli interventi chirurgici per il trattamento dell'ernia inguinale, oppure quelli eseguiti in maniera Robot–Assistita, dove le resezioni chirurgiche sono precise e millimetriche: ciò permette, ad esempio nei pazienti oncologici, di asportare quanto più tessuto “malato” e preservare quanto più tessuto “sano”.

Allo stesso modo anche per i trattamenti medici potremmo parlare di “tailored medicine”, nel caso ad esempio delle terapie geniche con CAR–T: da un semplice prelievo di sangue vengono separati i linfociti dalle altre cellule sanguigne, i quali vengono ingegnerizzati e al loro interno viene introdotto il recettore CAR, capace di riconoscere e distruggere le cellule tumorali.

Tale è il livello scientifico e tecnologico raggiunto, che ambire e sognare una medicina o una chirurgia come un “abito su misura” del paziente può non essere un’utopia. La “tailored care” non è un’idea del ventunesimo secolo: è stata descritta per la prima volta nel 450 a.C., in testi sacri indiani noti come i Veda; fu allora chiamata medicina ayurvedica e il suo scopo era quello di adattare il trattamento al prakriti (o costituzione) di ogni persona, al fine di trovare un equilibrio tra corpo, mente e spirito.

Tuttavia, pensare ad una tailored surgery o medicine, prescindendo da una “tailored organization”, potrebbe equivalere a concentrarsi su come arredare o abbellire una casa, senza aver prima provveduto alla solidità e alla robustezza della struttura architettonica dell’intero edificio, che dovrebbe reggere e sostenere le singole case.

Probabilmente se le organizzazioni sanitarie dovessero essere ridisegnate su misura dei bisogni di salute dei propri pazienti dovrebbero ricevere una proficua ristrutturazione: pensare non solo a trattamenti medici/chirurgici sempre più personalizzati, ma anche a strutture sanitarie tarate e calibrate in base a ciò di cui necessitano e non a ciò di cui inutilmente sovrabbondano, potrebbe essere la vera sfida futura per la sostenibilità e la sopravvivenza del Servizio Sanitario Nazionale.

Il nostro Paese ha una popolazione tra le più vecchie d’Europa, con un’aspettativa di vita tra le più alte al mondo: se nessuno desidera un peggioramento del livello di benessere sanitario raggiunto, dovremmo iniziare a pensare seriamente a come ogni singolo euro investito in Sanità dovrebbe servire a curare nella maniera più efficace ed efficiente possibile il paziente: questo, in breve, l’obiettivo principale di una “Tailored Healthcare Organization”.

Punto di partenza

Occorre partire da questo assunto di base: le nostre Aziende Sanitarie hanno dei modelli organizzativi “one-size-fit-all”, ovvero impinguano i depositi delle loro farmacie e dei loro reparti in virtù di una domanda di materiali e dispositivi che non conoscono, questo perché i nostri ospedali orientano la propria offerta sanitaria in virtù di un bisogno di salute che saprebbero qualificare ma non quantificare.

Tuttavia, nessuno dovrebbe approvvigionare un reparto o un Pronto soccorso, una terapia intensiva o una sala operatoria di farmaci, dispositivi o materiali, fino al momento in cui l’assistenza non lo richiede.

Fattibilità

Ebbene il “just in time”, ovvero il prevedere che l’offerta debba seguire sempre la domanda (e non viceversa), è uno dei principi fondamentali del Lean Management, una famosa filosofia organizzativa di origine giapponese che a quanto pare nel secolo scorso salvò dal fallimento la Toyota, ovvero la stessa azienda automobilistica che oggi è a dir poco uno dei colossi dell’automotive.

Da dove partirono i giapponesi

Da un altro concetto semplicissimo: non potevano più sprecare e sopravvivere allo stesso tempo. Ora, per quanto riguarda i nostri servizi sanitari, potremmo pensare a due tipi di THO: Patient Profiling e Lean Management.

Nei contesti di cura dove avvengono prestazioni sanitarie in regime d’elezione, andrebbe implementato il Patient Profiling; nei contesti di cura dove avvengono prestazioni sanitarie in regime d’urgenza/emergenza, andrebbe implementato il Lean Management.

Con questi due modelli organizzativi, l’efficientamento organizzativo avviene a valle delle attività sanitarie: nel PP, dopo aver identificato la popolazione target, valutato il fabbisogno delle risorse materiali, stratificato i vari tipi di trattamenti/interventi e ricavato il fabbisogno di materiali per ogni tipo di trattamento/intervento, l’attività di tailoring avviene a valle del processo produttivo.

Allo stesso modo, nel LM è il paziente che “tira” la produzione: è ciò che consumiamo per assistere i pazienti ad attivare gli approvvigionamenti di farmaci, dispositivi, etc. I rifornimenti dei materiali sono regolati sempre a valle del processo produttivo; questa “pioggia” di farmaci che cala ogni settimana in ogni reparto o servizio, senza sapere per chi e per come, è uno spreco mastodontico che non dovrebbe avere più ragione di esistere.

L’attività di tailoring nella strutturazione di un’organizzazione sanitaria consiste in questo: in virtù di una remunerazione X, ovvero un DRG, bisogna plasmare una prestazione, un’attività, un servizio sanitario che abbia un reale costo X, al fine di trovare un punto di equilibrio tra organizzazione, risorse a disposizione e bisogni di salute dei cittadini.

Una Sanità senza sprechi (forse) è possibile.

  • Articolo a cura di Alessandro Serrano | Infermiere Istituto Nazionale Tumori IRCCS Pascale
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