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Management

Governo Clinico e benessere organizzativo

di Marco Alaimo

Quando parliamo di qualità e sicurezza delle cure dobbiamo avere bene in mente tutto il contesto in cui i professionisti operano al fine di garantire la sicurezza e la qualità delle prestazioni erogate. È necessario comprendere l’organizzazione che muove la sanità, ma anche scoprire ciò che crea qualità e sicurezza negli operatori che in esso lavorano ed operano.

Fattori che influenzano sicurezza e qualità delle cure

La garanzia delle cure e della qualità possono essere influenzate sia da fattori clinici (ricerca clinica, evidenze scientifiche) che da competenze professionali (aumento di “core competence” e specializzazioni), ma anche da aspetti che riguardano il modo di pensare degli operatori sanitari, così come l’etica e le motivazioni morali; tutti questi aspetti entrano a pieno titolo nella gestione del governo clinico che si pone a garanzia del sistema salute.

Nel contesto sanitario, in riferimento all’obiettivo del miglioramento della sicurezza nelle cure, si richiama la necessità di un cambiamento culturale secondo l’approccio del governo clinico, che richiede di abbandonare comportamenti individualistici per privilegiare la relazione, la comunicazione e la condivisione.

Necessario adottare metodi proattivi piuttosto che reattivi superando una cultura punitiva e auto difensiva a favore di una cultura aperta alla manifestazione delle difficoltà personali, dei limiti nelle competenze, dei rischi corsi e degli errori commessi.

Parlando di organizzazione nella qualità e sicurezza rispetto all’idea sicurezza si è passati negli anni dalla concezione di colpa individuale all’approccio di sistema, da una responsabilità individuale (o retrospettiva) - per la quale chi ha commesso un errore è responsabile - ad una responsabilità organizzativa (o prospettica) che fa riferimento alle azioni preventive, all’analisi degli errori, alla creazione di un ambiente sicuro.

La responsabilità condivisa per gli eventi che accadono nei sistemi complessi esige che tutti coloro che agiscono nel sistema siano orientati verso il miglioramento della sicurezza, specificando i doveri nel creare un ambiente più sicuro.

È necessario quindi sviluppare una politica focalizzata al consolidamento di elementi strategici quali la condivisione e l’integrazione multidisciplinare e multiprofessionale, la valutazione e la valorizzazione delle competenze attraverso percorsi di formazione continua e specifica.

Parlando di benessere organizzativo si cerca di definire sia lo stato soggettivo di chi opera in uno specifico contesto, sia l’insieme dei fattori che contribuiscono a determinare il benessere della persona.

Questi elementi sono parte integrante di un vero e proprio sistema di gestione della qualità e sicurezza delle cure. Infatti, chi lavora in ambienti di qualità e dove è presente la percezione di sicurezza si sviluppa una maggiore attenzione anche nell’erogare prodotti e servizi di sicurezza e qualità.

Clima organizzativo in ambito sanitario

Il mondo dei servizi sanitari risulta essere uno degli ambiti in cui un clima organizzativo favorevole ha le maggiori ricadute positive non solo nei confronti degli operatori, ma anche e soprattutto dell’utenza, poiché la qualità della prestazione, in termini di efficienza, efficacia, appropriatezza e sicurezza, oltre che legata alla professionalità nel rapporto di assistenza, diagnosi e cura, è direttamente proporzionale allo stato di salute fisica e mentale degli operatori.

Una corretta percezione del clima interno ad una organizzazione è essenziale per migliorare la qualità del lavoro, per assicurare adeguati livelli di performance degli operatori, per fornire nuove opportunità di sviluppo professionale.

In Italia la Direttiva del Ministero per la Pubblica Amministrazione già a partire dal 2004, definiva il benessere organizzativo come “l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative”.

Nel DLgs n. 81 del 2008 “Testo Unico in materia di tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro” si ribadisce il concetto di salute così come proposto e rivisto dall’Organizzazione Monidale della Sanità come: “stato di completo benessere fisico, mentale e sociale, non consistente solo in un’assenza di malattia o d’infermità”.

A livello internazionale, il National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) definisce una “organizzazione lavorativa in salute” una realtà nella quale cultura, clima e pratiche creano un ambiente di lavoro che promuove sia la salute e la sicurezza dei lavoratori, sia l’efficacia organizzativa.

Infatti, il benessere di un’organizzazione lavorativa è in relazione alla sua capacità di promuovere e mantenere condizioni elevate di benessere e qualità della vita, di sviluppare la sicurezza sul lavoro, di migliorare i livelli di collaborazione e di gestire la conflittualità interna, ponendo obiettivi chiari e condivisi, incrementando processi di equità organizzativa e stimolando la crescita professionale individuale e collettiva.

Chi si occupa di management nel Servizio Sanitario Nazionale deve conoscere e favorire politiche organizzative e gestionali di prevenzione del disagio occupazionale e di promozione del benessere organizzativo, in quanto rappresentano fattori che prevengono o riducono il “rischio di errore” legato al venir meno di capacità quali motivazione, attenzione, concentrazione.

Il principio di benessere organizzativo

Il principio di benessere lavorativo, nel secolo scorso, era fortemente ancorato al concetto generale di salute intesa come assenza di malattie.; si parlava, infatti, quasi esclusivamente di integrità fisica del lavoratore e gli strumenti utilizzati per intervenire nei confronti dei lavoratori infortunati, ed erano interventi soprattutto di tipo assistenziale con la creazione di enti e comitati (governativi e non) preposti alla sorveglianza e al miglioramento della sicurezza delle condizioni di lavoro.

Nel tempo il concetto di benessere sui luoghi di lavoro ha subito notevoli mutamenti e con esso sono mutati anche gli strumenti per affrontare tale tematica. A livello internazionale era mutato il concetto di salute e si riconosceva come essa derivasse anche da uno stato di benessere psicologico e sociale, allargando l’area della salute umana dalla sfera del corpo a quella della mente e delle relazioni sociali.

Sebbene gli interventi siano rimasti ancora per molto tempo prevalentemente incentrati sulla salute fisica dell’individuo, si comincia a prestare attenzione anche alle conseguenze sulla sfera psicologica che possono derivare dall’attività lavorativa.

Nel 1990, Rymond, Wood e Patrick introducono il termine di occupational health psychology (OHP) per indicare una nuova materia interdisciplinare che applica la psicologia in ambito organizzativo, allo scopo di migliorare la vita lavorativa, proteggere i lavoratori e promuovere la salute sui luoghi di lavoro.

“Lo stato di benessere di un’organizzazione altro non è che la misura di un insieme di parametri che descrivono la qualità del clima organizzativo, ossia l’atmosfera che circonda l’intera organizzazione, il livello del morale e l’intensità dei sentimenti di appartenenza, di affezione e buona volontà che si riscontra tra i dipendenti” (Mullins, 2005).

Fattori che influenzano la realizzazione di un clima organizzativo positivo

Quali sono i fattori che facilitano od ostacolano la realizzazione di un clima organizzativo positivo? Per rispondere a questa domanda è necessario tener conto di due tipologie di relazioni:

  1. quella tra i dipendenti e l’organizzazione
  2. quella tra i dirigenti e i dipendenti

Queste relazioni sono determinate dalle interazioni tra obiettivi e risultati, dalla struttura del processo di management, dal comportamento delle persone. Sebbene un buon clima (benessere organizzativo) non sia garanzia di efficienza organizzativa, è molto probabile che si ottenga una buona performance operativa laddove i dipendenti siano motivati a lavorare in maniera volenterosa ed efficace.

Secondo Petrick e Manning (1990), i responsabili delle organizzazioni, per migliorare il morale e, di conseguenza, il clima, devono intervenire su quattro aree principali:

  1. Le persone devono poter dare importanza e significato al lavoro loro assegnato
  2. Le relazioni personali devono permettere di migliorare la capacità dei dipendenti di lavorare tra di loro e di relazionarsi con i superiori
  3. Ciascun dipendente deve ottenere il giusto riconoscimento per il contributo dato al lavoro
  4. I risultati ottenuti devono essere ricompensati economicamente e in termini di progressioni di carriera

Coinvolgimento dei portatori di interesse

Strettamente collegato al benessere organizzativo è il concetto di coinvolgimento dei portatori di interesse (stakeholder engagement); esso, infatti, aumenta la performance organizzativa e migliora la qualità delle attività dell’organizzazione, poiché favorisce l’interazione e la condivisione tra tutti i livelli di cui si compone un’organizzazione, determinando un’unione virtuosa tra efficacia organizzativa e benessere.

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